skip to Main Content

Van weerstand naar wij-stand (AVS)

Schoolleiders die vernieuwingen doorvoeren, ontmoeten vaak weerstand. Hoe ga je daarmee om?

“Een team heeft nooit weerstand. Wel kunnen enkele individuen weerstand voelen, de rest zoekt veiligheid aan de ene of de andere kant.” AVS-adviseur Ruud de Sain begeleidde al veel schooldirecteuren die tegenwind van hun team kregen. Weerstand is niet erg, vindt hij: “Koester het: in haar meest naturelle vorm is weerstand een stukje zelfbescherming. Dat moet je emotioneel belonen. Dit is bij uitstek een gelegenheid om je teamlid beter te leren kennen. Dat vraagt om observatie- en taxatievermogen. Waar heeft hij moeite mee, waar heeft hij last van? Vaak is weerstand een signaal van handelingsverlegenheid. Het kan een gratis advies zijn: is onze keuze wel de juiste? Wat moeten we doen om de vernieuwing wel succesvol te kunnen doorvoeren?”

Gesprekkencyclus
De Sain: “Een goede gesprekcyclus is hierin heel belangrijk. Die vraagt om continuïteit, met één jaarlijks gesprek kom je er niet. Reserveer per leerkracht die je aanstuurt 14 uur per jaar, en steek die uren vooral in monitorgesprekken. Ieder gesprek leent zich voor professionele beïnvloeding, en is dus belangrijk waar het gaat om het vrijmaken van de weg naar vernieuwing en het begrijpen van de weerstand daartegen.”

Draagvlak
Veel praten met het team, dat deed ook Carlina van den Heuvel. Ze is directeur van KBS De Viersprong in Wijchen. “Ik wil met mijn school de kinderen bieden wat ze nodig hebben in onze veranderende wereld. We hebben al goedlopende talentklassen, maar deze stonden los van het reguliere programma. Ik heb dit jaar meegedaan aan het programma Vernieuwend Leiderschap, om te kijken hoe ik de talentklasprincipes zou kunnen doorvoeren in de rest van de school. Ik merkte dat de leerkrachten zich overvoerd voelden door alle eisen die aan hen gesteld worden: passend onderwijs, bestuurseisen, enz. Hierdoor was er helemaal geen draagvlak om met elkaar iets nieuws te doen. We moesten eerst met elkaar nadenken over waar we met elkaar voor staan. We startten een visietraject. Ik voelde dat er iets broeide wat die vernieuwing tegen hield. Het netwerk van het leiderschapsprogramma heeft me geholpen om mijn intuïtie hard te maken. Een model hielp inzicht te krijgen in wat er miste. Waren er te weinig middelen beschikbaar, klopte het plan niet? Uiteindelijk kreeg ik boven tafel dat er een duidelijke visie ontbrak, wat sommige teamleden onzeker maakte. Samen werken we nu aan een meer concrete visie en professionalisering. Sinds kort voel ik weer energie, iedereen werkt zoveel harder!”

Zelfleiderschap
Als schoolleider kun je natuurlijk ook geconfronteerd worden met weerstand in jezelf, bijvoorbeeld bij een vernieuwingsopdracht vanuit het bestuur. De Sain: “Leiderschap heeft alleen zin als er zelfleiderschap aan ten grondslag ligt. Analyseer de weerstand die je voelt, bijvoorbeeld door er met maatjes of een coach over te praten. Wat is de bron ervan? Gaat het om de inhoud, om attitude? Heb je misschien het gevoel dat je wéér iets moet doen wat je niet wilt? Ontpluis je weerstand, want je hebt een voorbeeldfunctie voor je team. Als je dat niet kunt, dan kun je beter worst gaan verkopen bij de Hema.”

Opbrengst
Anita Nijland is directeur van de Eerste Deventer Montessorischool van Lith. “Een paar jaar geleden constateerde de inspectie dat de opbrengsten technisch lezen in groep 3 niet op het gewenste niveau waren. Wij namen dat aanvankelijk niet zo serieus: wij gaven de kinderen gewoon de tijd, in groep 4 kwam het vanzelf goed. ‘Opbrengst’ was een lastig woord. Maar de inspectie hield vol dat we de opbrengsten ook in groep 3 op peil zouden moeten kunnen krijgen. Ik realiseerde me dat we daaraan moesten werken, maar mijn team was sceptisch. ‘Doen we het niet goed? Hebben onze leerlingen nog wel genoeg tijd om kind te zijn en zich te ontwikkelen in hun eigen tempo, passend bij hun ontwikkelingsfase?’”

Werkdruk erkennen
“Ik heb door mijn Masteropleiding Dyslexie kennis van het leesonderwijs, maar trok bewust een externe aan om ons hierin te adviseren. Tegelijkertijd heb ik mijn team laten zien dat ik me bewust ben van de werkdruk: ik gaf de externe de opdracht dat er aan de leestijd niets mag worden toegevoegd, als er niet iets anders af gaat. Met die opdracht heeft ze ons leesonderwijs in de onderbouw en middenbouw onderzocht, door in de klassen te kijken en met alle leerkrachten gesprekken te voeren. Op haar advies hebben we de kinderen van onze middenbouwgroepen over vier leesgroepen verdeeld (letters leren, duolezen, flitsen en stillezen). Gelijkgestemden zetten we bij elkaar. We analyseren nu veel zorgvuldiger; als dat nodig is ondernemen we direct actie. Al na een jaar was de leesopbrengst op peil. Iedereen blij.”

Afscheid
Wat doe je als weerstand leidt naar weigeren? Ruud de Sain: “Dan dienen de wegen zich te scheiden!” Dit komt in de praktijk geregeld voor, vaak met vrijwillige mobiliteitstrajecten of doordat leraren afscheid nemen van het onderwijs. Dit laatste gebeurde ook in Alkmaar, waar Virginja Festner in 2013 startte als directeur van Basisschool de Burijn. Haar opdracht: de opbrengsten verhogen om een positief oordeel van de Onderwijsinspectie te verkrijgen. “Ik constateerde ik dat we veel meer moesten inzetten op analyses van toetsresultaten, en die vertalen naar het onderwijs. Daarbij ontmoette ik veel onzekerheid en weerstand in mijn team: ‘Waarom moeten we al die administratie doen, we weten toch hoe het gaat? Stellen we hiermee wel het kind centraal?’ Ik ben hierop uitgebreid in gesprek gegaan met alle leerkrachten, zowel in teambijeenkomsten een-op-een. Ik heb veel open vragen gesteld: Waarom ben je onzeker? Wat heb je nodig? Tegelijkertijd heb ik de druk erop gehouden en het tempo van de veranderingen verhoogd, want we hadden maar een halfjaar. Uiteindelijk zijn niet alle leerkrachten meegegaan in het proces; sommigen waren ervan overtuigd dat ze het opbrengstgericht werken niet zouden kunnen. Zij werken nu elders en zijn daar blij mee. Inmiddels zijn we er doorheen: de inspectie is tevreden. Administratieve taken blijven impopulair, maar mijn team ziet nu de meerwaarde van het inzicht dat die gegevens opleveren.”

Leeftijdsgebonden weerstand
Marjolein Risseeuw is bedrijfskundige en generatie-strateeg. “Samenwerken tussen verschillende generaties is niet makkelijk. Maar als je het goed doet kom je tot betere resultaten dan bij een team dat bestaat uit leeftijdsgenoten. Bij weerstand moet je je goed realiseren welke generatie je voor je hebt,” legt ze uit. Risseeuw onderscheidt 4 generaties:

Babyboomer: 55+
“De babyboomer is grootgebracht met hiërarchie. Vaak is hij een doorgeschoten ervaren leerkracht. ‘Zo doen we het hier altijd’, is zijn adagium. Bij veranderingen is het heel belangrijk dat hij zich verdiept in wie hij voor zich heeft. Oudere leerkrachten willen graag aangesproken worden op hun expertise in plaats van aangestuurd te worden.”

Generatie X: 40-55 jaar
“Generatie X is beter in zelfreflectie en kan verschillende generaties met elkaar verbinden. X hecht aan de balans tussen werk en privé, en als schoolleider roept dat soms wrijving op bij het team. Als je een X-leerkracht met respect behandelt, wil hij graag wat voor je doen. X en Einstein begrijpen elkaar, zoals ouders en kinderen elkaar begrijpen. Maar het vraagt van een X-directeur extra inspanning om een Y-teamlid voor hem/haar te laten lopen.”

Generatie Y: 25-40
“Deze generatie is meer individualistisch. Y-schoolleiders hebben vaak al in een andere branche leidinggegeven. Y is prestatiegericht (wil scoren met Cito). Als leerkracht draait hij zijn hand niet om voor bijvoorbeeld een handelingsplan, maar als schoolleider kan Y rekenen op weerstand uit de andere generaties. Hij moet erop letten jongere teamleden en leeftijdsgenoten gelijkwaardig te behandelen. Met de babyboomerleerkracht moet hij in gesprek: hoe kunnen we jouw expertise inzetten? Schoolbesturen houden Y-schoolleiders soms kort, daarom moet Y bij sollicitaties goed peilen of het bestuur hem gaat helpen.”

Generatie Einstein: <25
“Deze manager van de toekomst zoekt vrijheid in gebondenheid. Hij heeft een veilige omgeving nodig om te kunnen excelleren. Hij zoekt een authentieke leider met inlevingsvermogen.”

Marjolein de Risseeuw Zo x! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden. Scriptum Management, 2012.

Back To Top