skip to Main Content

Samenwerken vanuit het Generatieperspectief (Transvorm)

Vier generaties binnen één organisatie is geen uitzondering meer. Dat stelt nieuwe eisen aan het leiderschap.

Werknemers zijn een stuk jonger als ze zich voor het eerst op de arbeidsmarkt begeven dan pakweg tien jaar geleden. Dat komt vooral doordat de meeste studenten nog maar vier jaar studiefinanciering krijgen. Oudere werknemers moeten door de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd langer doorwerken. Voor het eerst in de geschiedenis zijn maar liefst vier generaties werkzaam binnen organisaties. Vier generaties met geheel eigen wensen en opvattingen over werk.
Kenmerken van de vier generaties

Generatie Einstein is geboren tussen 1990 en 2005 en treedt net toe tot de arbeidsmarkt. Einsteiners willen maximale vrijheid en zijn bereid 24 uur per dag te werken (als ze het leuk vinden). Ze zijn snel, creatief, sociaal en grenzeloos, maar ook onzeker. Ze willen gezien worden, leven in het hier en nu en zijn authentiek. Zij hebben kaders en richting nodig.
Generatie Y is geboren tussen 1975 en 1990. Alles is onderhandelbaar voor Y-ers. Ze zijn altijd op zoek naar plezier en dynamiek. Zij willen afgerekend worden op resultaat. Bij Y-ers draait het niet om carrière maar om zelfontplooiing. Generatie Y heeft veel zelfvertrouwen, maar minder inzicht in hoe ze op anderen overkomen.
Generatie X, geboren tussen 1960 en 1975, is klaar voor het grote werk. Houdt van zekerheid, kan omgaan met teleurstellingen. Ze zijn bescheiden en streven naar zingeving. Ze zoeken naar werk dat ertoe doet en dat in balans is met hun privéleven.
Babyboomers zijn geboren tussen 1945 en 1960. Hebben moeite met loslaten en overdragen van verantwoordelijkheden. Het zijn harde werkers, zuinig en spaarzaam. Hechten aan hiërarchie en structuur. Hebben veel kennis, die ze graag willen delen met jongere generaties.

Verbinders

Het verschil in verwachtingspatronen van de verschillende generaties vraagt om nieuw leiderschap voor teams. Een organisatie heeft ‘verbinders’ nodig die vier generaties van talenten kunnen steunen en hen kunnen uitdagen tot betere bedrijfsresultaten. De jongste twee generaties verlangen naar een inspirerende organisatiecultuur en hechten aan gelijkwaardigheid. Dit zijn de eerste generaties voor wie flexibele werktijden en flexibele contracten vanzelfsprekend zijn. Zij willen geen functiebeschrijvingen en dienstroosters, maar afspraken over de resultaten die behaald moeten worden.
Hoe verbindt Mirjam vier generaties?

Mirjam (47, generatie X) is de nieuwe eindverantwoordelijke bij een adviesbureau met 25 medewerkers. Hoe verbindt zij vier generaties?

Generatie Babyboom: Ciska

Ciska wil niet mee op het teamweekend, want dat heeft ze nog nooit in haar privétijd hoeven doen. Ciska en Mirjam praten een uur met elkaar. Mirjam kan met argumenten die een beroep doen op Ciska’s ervaring en verantwoordelijkheid haar over de streep trekken om mee te gaan.

Generatie Einstein: Willem

Willem wil ontzorgd worden. Hij maakt zich heel druk en werkt wel tachtig uur per week. Mirjam biedt Willem heldere kaders (een training projectmatig werken en informatie over de symptomen van burn-out) en zij stelt hem vooral gerust. Hij doet het écht goed genoeg. Zij heeft elke week een gesprek met Willem om hem zijn benodigde persoonlijke aandacht te geven.

Generatie X: Erik

Met Erik krijgt Mirjam in eerste instantie moeizaam contact. Hij had haar baan willen hebben en voelt de hiërarchie. Als Erik tijdens vakantie in paniek Mirjam belt omdat zijn vrouw vertrokken is, springt Mirjam hier onmiddellijk op in. Zij reflecteert wekelijks met Erik en biedt hem voorlopig extra ruimte in zijn agenda om zijn kinderen wat vaker te kunnen zien.

Generatie Y: Maarten

Maarten doet zijn werk graag zelfstandig en op zijn moment. Hij levert goed werk, maar heeft weinig inzicht in hoe hij op anderen overkomt. Mirjam legt veel verantwoordelijkheid bij Maarten en betrekt hem in de groep: hij organiseert het managementoverleg, zorgt voor korte vergaderingen en maakt actielijstjes in plaats van notulen. Maarten wordt zo ‘gezien’ in de groep en hij kan de planning naar zijn hand zetten.

Aan het einde van Mirjam’s eerste honderd dagen nodigt zij alle collega’s uit voor een vrijdagmiddagborrel. In een boot van één van de collega’s smeert zij de toastjes en iedereen ontmoet elkaar op informele wijze. Iedereen wil erbij zijn, want Mirjam verbindt de collega’s tot een team, soms zichtbaar en soms onzichtbaar.
Ontwikkelen van talenten

Verbindende leiders zijn in staat om teams van diverse generaties te faciliteren bij het ontwikkelen van hun talenten. Talentontwikkeling moet daarom overal binnen een organisatie plaatsvinden, het liefst met teams waar drie of vier generaties aanwezig zijn. Dus niet in aparte trajecten voor mannen of vrouwen of alleen voor de managers. De teamleden worden zich zo bewust van elkaars rijke kennis, ervaring en zienswijzen en inspireren elkaar tot verandering en ontwikkeling.

Met deze collectieve vorm van talentontwikkeling, waarbij generaties naar elkaar luisteren, begrip opbrengen voor elkaars manier van werken en waarbij zij onderlinge irritaties herkennen en bespreken, wordt talentmanagement effectief. De diversiteit van generaties wordt zo optimaal gebruikt, waardoor de bedrijfsresultaten verbeteren. De verbindende leiders laten teams samen slimmer leren, zorgen voor meer rendement op de gezamenlijke activiteiten en dragen bij aan een lager ziekteverzuim.

Als vooral de jonge werknemers door deze manier van talentontwikkeling worden geënthousiasmeerd zullen zij langer binnen organisaties blijven. In deze complexe maar uitdagende vorm van samenwerken en samen leren zullen zij hun baan langer leuk blijven vinden.

Marjolein Risseeuw gaf tijdens het symposium ‘Koersen op de kracht van generaties’ op 19 november 2014 een introductie over de vier op de werkvloer aanwezige generaties. Ze is ‘generatiestrateeg’, spreker en adviseur over leiderschap.

Back To Top