skip to Main Content

Hoe de sneeuwvlokjes de werkvloer veranderen

Ze haten bazen, ze willen ‘geïnspireerd’ worden in plaats van ‘gecommandeerd’. Vrijheid is voor hen cruciaal, evenals ‘ruimte voor zelfontplooiing’ en snelle feedback – als het even kan positief, net als thuis vroeger en op social media. Maak kennis met uw nieuwe collega’s: de millennials. ‘Op de werkvloer kreeg ik ineens kritiek!’

Over haar opvoeding heeft Tamara Callebaut (27) geen klagen. Haar ouders – vader is van 1949, moeder van 1955 – hebben haar ‘liefdevol’ grootgebracht. Ze kreeg veel vrijheid. Hoe laat ze ’s avonds thuis moest komen, school, vriendjes: over alles werd overlegd. En ze werd volop gestimuleerd. “Mijn ouders waren mijn grootste fans.”
Haar studie Communicatie aan de Hogeschool Leiden verliep eveneens crescendo. Wat ze ook presteerde, het was al snel goed. In 2012 rondde ze de opleiding af. Binnen haar vakgebied een baan vinden viel zo midden in de crisis even niet mee. Om toch in haar eigen levensonderhoud te kunnen voorzien begon ze bij Zilveren Kruis op de klantenservice in de hoop dat ze, wanneer er op de afdeling Communicatie een vacature was, zij als interne kandidaat een grotere kans zou maken.
Het geluk lachte Tamara toe; al na een paar maanden kon ze bij de zorgverzekeraar aan de slag als communicatieadviseur. Dat bevalt haar uitstekend. Ze heeft leuke collega’s, redelijk veel vrijheid en voldoende mogelijkheden om zich verder te ontplooien. Maar aan een ding moest ze wennen: op het werk ging, anders dan ze tot nu toe gewend was geweest, niet bij alles wat ze deed automatisch het duimpje omhoog. “Voor het eerst kreeg ik kritiek. Welkom in de echte wereld.”
Tamara is een zogeheten millennial, ook wel generatie Einstein geheten: jongeren geboren na 1985. Een groep die momenteel op de werkvloer nog in de minderheid is, maar dat gaat snel veranderen.
Wat willen deze millennials? Wat willen ze ab-so-luut níet? En hoe moet u deze toekomstige collegae tegemoet treden? Een handleiding.

Millennials zijn zelfingenomen, egocentrisch, ongeduldig en lui. Ze hebben weinig zelfvertrouwen en voelen zich snel miskend. Een beetje tegenslag en ze gooien het bijltje erbij neer. Wie zitten er met de gebakken peren? De werkgevers. En who’s to blame? De ouders. Zij hebben deze jongeren veel te democratisch opgevoed; hun voortdurend voorgehouden hoe goed en speciaal ze wel niet waren.
Met deze beschrijving van werkende millennials maakte de Amerikaans-Britse managementgoeroe Simon Sinek zich eind vorig jaar niet bepaald populair. De belangstelling voor het op video vastgelegde interview was groot, daar niet van. Binnen een paar weken was het filmpje op YouTube meer dan 50 miljoen (!) keer bekeken. Maar er was ook veel kritiek. Van deskundigen, die meenden dat Sinek, die in 2009 doorbrak met de bestseller Start with why?, een karikatuur neerzette. En van millennials zelf, die in groten getale twitterden en blogden zich absoluut niet in deze kwalificaties te herkennen.
Marjolein Risseeuw en Aart Bontekoning zijn twee van deze ‘deskundigen’. Risseeuw, 54 en dus behorend tot de generatie X (geboren tussen 1955 en 1970), is generatiestrateeg. Zij is onder meer verbonden aan adviesbureau Twijnstra & Gudde en richt zich op het leiderschap dat nodig is om generaties binnen organisaties goed te laten samenwerken.
Bontekoning, 67 oftewel een echte babyboomer, was manager bij politie. In die rol kreeg hij veel te maken met veranderingsprocessen. Hem viel op dat verschillen tussen generaties een belangrijke, onderbelichte rol spelen bij veranderingen. Omdat hij weinig wetenschappelijk onderzoek over dit onderwerp kon vinden, vatte hij zelf de koe bij de horens. Op zijn 57ste promoveerde hij op Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van onze sociale evolutie.
Bontekoning onderzocht voor zijn dissertatie bij zo’n zestig bedrijven en andere organisaties hoe generaties zich tot elkaar verhouden. Sindsdien geeft hij met grote regelmaat lezingen en adviezen over de vraag wat generatieverschillen voor organisaties kunnen betekenen.
De analyse van Sinek is de Nederlandse generatie-experts veel te kort door de bocht. Zelfingenomen, egocentrisch, lui: op de tientallen Nederlandse millennials die Bontekoning heeft geïnterviewd zijn die kwalificaties in ieder geval niet van toepassing. “Lui? Ik zou eerder zeggen: integendeel. Ze werken keihard. Vaak in ruil voor een tijdelijk contractje. Meestal moeten lopen ze daarvoor de hele dag in ganzenpas door de organisatie. Ik ben eerder verbaasd dat ze vaak nog zo optimistisch zijn.”
“Ze zijn zo ambitieus dat je ze vaak moet afremmen,” vult Risseeuw aan. “Millennials willen alles – én een leuke baan én een partner én veel reizen én overal bij zijn én kinderen. En wel per direct. Als je ze een e-mail stuurt of vraag of ze bijvoorbeeld even een offerte willen maken, reageren ze onmiddellijk. Zo zijn ze dat nu eenmaal gewend. Het is niet voor niets dat er relatief veel jongeren zijn met een burn-out.”

Door hun jarenlange ervaring en de vele gesprekken met millennials weten de beide deskundigen inmiddels aardig wat zij ambiëren. Bontekoning: “Werk moet in de eerste plaats leuk zijn – inhoudelijk, maar ook in het contact met collega’s. Ze moeten er energie van krijgen. Hoe? Ze willen ruimte om zich te ontplooien en feed back. Niet een keer per jaar een functioneringsgesprek, nee, direct, heel pragmatisch: ik ben hiermee bezig, hoe zou jij dit aanpakken? Ze willen weten of ze op de goede weg zitten. Die feed back moet als het even kan positief zijn. Negatieve kritiek, dat zijn ze van huis uit en op de social media niet gewend.”
Risseeuw: “Persoonlijke ontwikkeling is inderdaad belangrijk. Waar status en goede arbeidsvoorwaarden bij onze generatie op één kwamen, is groei voor millennials cruciaal. Ze zijn daarin zeer uitgesproken. Dat begint al tijdens het sollicitatiegesprek. Het is niet langer: Wat kun jij voor ons betekenen? Als je dat vraagt kijken ze je verbaasd aan. Dan is het van: ‘Hè, ik heb jullie toch mijn CV gestuurd?!’ Ze willen weten wat het bedrijf hén te bieden heeft. Blijkt dit uiteindelijk toch niet aan de verwachtingen te voldoen, dan worden ze onrustig en gaan ze om zich heen kijken.”
Vrijheid scoort volgens de beide specialisten eveneens hoog. Vrijheid wat betreft werktijden en werkplek – millennials hechten aan een goede balans werk-privé. Maar meer nog qua werk. Ze hebben niets met hiërarchie. Ze willen geïnspireerd worden in plaats van gecommandeerd; een mentor in plaats van een manager; worden benaderd als professional, niet als marionet.
En: werk moet zinvol zijn, impact hebben, er toe doen. Risseeuw: “Ze willen iets wezenlijke doen, iets waar ze mensen echt mee helpen. Daarvoor eisen ze dan ook de credits.”
Risseeuw en Bontekoning leerden ook waar millennials absoluut niét op zitten te wachten: vergaderen. Helemaal niet wanneer er alleen maar wordt vergaderd om het vergaderen; als er mensen aan tafel zitten die zo nodig hun punt willen maken. Of als er maar wordt ‘doorgepolderd’ tot er consensus is bereikt.
Toen Risseeuw nog partner was bij Twijnstra&Gudde kon ze de weerstand tegen het vergaderen bij jongere collega’s vaak aan de gezichten aflezen. Haar remedie: hen de tijd laten bewaken en verantwoordelijk maken voor de notulen. “Dat werkte. Zo konden ze zelf bijsturen.”

Ruimte voor zelfontplooiing, vrijheid, (lichte) aversie tegen hiërarchie, weinig behoefte aan status, engagement: Robbert van Kempen (25) past goed in deze ‘millennial-mal’. Robbert, afgestudeerd als werktuigbouwkundige in Delft, is trainee bij Philips op de High Tech Campus in Eindhoven. Hij doet daar in drie jaar drie verschillende opdrachten en zit nu bij Philips Consumer Lifestyle, de divisie die gezondheidsproducten ontwikkelt voor consumenten.
Een traineeship bij een multinational gold voor pas afgestudeerde hbo’ers en academici nog niet zo lang geleden als hét summum; het voorportaal voor een plek in de raad van bestuur. Wie trainee werd, was uitverkoren; zijn of haar kostje was gekocht.
Status heeft zo’n managementopleiding bij zijn leeftijdsgenoten nog steeds, zij het minder dan in het verleden, weet Van Kempen. Maar voor hem was dat niet de reden zich aan te melden. “Ik wil mij breed ontwikkelen. Ik ben afgestudeerd als werktuigbouwkundige, maar wil niet op de vierkante centimeter engineering gaan doen. Als trainee krijg ik de kans om me te oriënteren. Dat vind ik ideaal.”
De afdeling waarbij Van Kempen zit ontwikkelt onder meer producten voor moeders en baby’s zoals flessenwarmers, borstkolven en babyfoons. Een bewuste keuze, vertelt hij: “Ik ben niet zo van de gadgets. Ik wil iets zinvols doen; iets moet een doel hebben, het leven van mensen verbeteren. Binnen Philips Consumer Lifestyle zit ik dan op de juiste plek.”
Op de nog jonge afdeling waar hij nu is gestationeerd, werken vooral millennials. Die krijgen veel ruimte, vooral vanuit het hoger kader, veelal managers van de generatie X (geboren tussen 1955 en 1970). Tegengas krijgen de jonge honden vooral van het middenmanagement, meestal veertigers uit de generatie Y (geboren tussen 1970 en 1985).
Van Kempen heeft daar geen problemen mee. Sterker, hij vindt het heel goed dat de meer ervaren collega’s jonge honden als hijzelf een spiegel voor houden. “Zij bewaken de kwaliteit. Kwaliteit is voor een bedrijf als Philips essentieel. Daar kun je niet genoeg op hameren.”
Voor goede, innovatieve ideeën blijft er echter voldoende ruimte over, heeft hij inmiddels ervaren. Samen met een aantal andere trainees lanceerde Van Kampen het plan voor een ideeënbus. Geen traditionele ideeënbus met suggesties als een nieuw rookhok of fietsenplan, maar een waarin medewerkers ideeën kunnen droppen voor nieuwe producten en –aanpassingen, die zij vervolgens, als het plan is goedgekeurd, ook zelf mogen gaan ontwikkelen. Een plan waarvoor de trainees inmiddels groen licht hebben gekregen en waar enthousiast op wordt gereageerd. Een echt millennial-plan in die zin dat het appelleert aan vrijheid – de ‘uitvinder’ krijgt alle ruimte om zijn eigen droom te verwezenlijken –, en krijgt daarvoor alle credits. Van Kempen: “Dat stimuleert en geeft energie.”
Van Kempen klinkt enthousiast. Is het traineeship één groot feest? “Niet alles is leuk. Als ik leeftijdsgenoten hoor praten dan lijkt het alsof alles op hun werk geweldig is. Zo zit het dus niet. Er zijn altijd dingen die minder leuk zijn; je administratie doen bijvoorbeeld. Een van mijn mentoren zei laatst: ‘Werk is voor 80 procent leuk, de resterende 20 procent moet.’ Dat klopt wel ongeveer, denk ik.”
Van Kempen heeft daar geen moeite mee, hij is wel wat gewend. “Ik kom uit een familie van bollenpellers. Pellen, wieden, sorteren: dat is ook niet allemaal even leuk.”

De Philips-trainee heeft geluk gehad. Want in een opzicht heeft Simon Sinek volgens Bontekoning en Rissseeuw wel gelijk: millennials hebben de hang naar gelijkwaardigheid, vrijheid en zelfontplooiing meegekregen van hun ouders. Bontekoning: “Dat zijn vaders en moeders die behoren tot de generatie X. Die stonden en staan naast kun kinderen. Ze coachen ze; geven ze vrijheid met verantwoordelijkheid en zijn het vangnet als het mis gaat. Diezelfde ouders zitten op het werk vaak in een managementfunctie. Daar spelen ze dan weer de baas en vervallen in de wereld van regels, procedures en vergaderingen. Alsof er onderweg van huis naar het werk ergens een knop omgaat.”
Voor millennials is die metamorfose een hard gelach. Het thuisfront is een warm bad, op het werk wacht een koude douche. In de vakliteratuur spreken deskundigen daarom ook wel van de generatie sneeuwvlokje. Sneeuwvlokjes dwarrelen onbevangen naar beneden, daarbij met applaus verwelkomd door iedereen, tot ze op de harde werkvloer landen en smelten.
Deze generatieverschillen hoeven op de werkvloer niet tot frictie te leiden. Mits beide generaties bereid zijn om van elkaar te leren. Die wil is er, zeker bij de ouderen, weten de deskundigen uit ervaring. De politie, de brandweer, grote bedrijven als Philips, KLM en Flora Holland: bij tal van organisaties zijn Bontekoning en Risseeuw inmiddels langs geweest om kond te doen van hun ervaringen, al dan niet vergezeld van een advies.
“Het zijn vooral managers uit de generatie X die mij inschakelen,” vertelt Risseeuw. “ ‘Wat willen millennials en wat kunnen we van ze leren?,’ vragen ze dan. Dan zeg ik: dat weet je heel goed; ze hebben achttien jaar bij je in huis gewoond! Je moet ze vrijheid geven, stimuleren, liefdevol, net als je thuis. Daar kijk je ook naar het welzijn van je kind. Waarom op het werk dan niet?”

Verscheidene bedrijven en organisaties proberen aan de wensen van millennials tegemoet te komen. Ze schudden de organisatie door elkaar, werken minder hiërarchisch, met coaches in plaats van managers, transparanter en op projectbasis in plaats van in de lijn.
Een bekend voorbeeld is Spotify. Het Zweedse bedrijf dat muziek aanbiedt via internet heeft een unieke mix van hiërarchie en zelfsturende teams met hippe namen als squads, tribes en guilds. Deze teams hebben een hoge mate van vrijheid over hun werk. Er zijn wel managers. Zij leiden werknemers die hetzelfde soort werk doen. Maar over de teams hebben deze managers niets te vertellen.
Transparantie staat bij Spotify hoog in het vaandel. Er zijn voortdurend een-op-een feedbacksessies waarin klare taal wordt gesproken. Ook is er iedere drie weken een zogenoemde town hall meeting. Daar informeert oprichter en CEO Daniel Ek de medewerkers over de belangrijkste zaken en beantwoordt hij prangende vragen.
Er is geen bedrijfsbreed technologiebeleid. Iedereen mag de technologieën gebruiken die hij thuis ook gebruikt. Wel is er een ‘hoger’ doel: mensen op ieder moment toegang geven tot alle muziek die ze willen.
Spotify zweert bij deze werkwijze. Iedere maand selecteert het bedrijf gemiddeld honderd nieuwe medewerkers uit vele duizenden sollicitanten. Medewerkers zijn volgens de onderneming zeer betrokken, loyaal en werken enthousiast aan het realiseren van het gezamenlijke doel.
Ook Philips Consumer Lifestyle, de werkgever van millennial Robbert van Kempen, werkt met multidisciplinaire, zelfsturende teams, zogeheten scrums. De trainee is daar zeer over te spreken. Maar soms wordt een voorstel van een scrum afgewezen om ‘bedrijfspolitieke redenen’. Wat die reden precies is, krijgen de teamleden niet te horen. “Erg frustrerend,” vindt Van Kempen. Hij doelt daarmee niet op de afwijzing op zich, maar op het gebrek aan inhoudelijke transparantie. “Als zoiets gebeurt, wil je ook weten waarom. Daar vraag ik dan ook altijd naar. Ik vind dat je daar recht op hebt.”

Maar de meeste organisaties werken nog niet volgens de millennial-way.
Toch zal dat er binnen niet al te lange tijd van komen. Nu lopen de jongeren zich nog stuk op een grijze muur; ze zijn numeriek in de minderheid – ongeveer een op drie is een millennial. Wanneer echter ook de jongeren geboren na 2000 zich en masse op de werkvloer begeven, krijgen de millennials het voor het zeggen en moeten de babyboomers en de generatie X wel overstag. Of, in de woorden van Risseeuw: “De macht delen en liefde toevoegen.”
Volgens Bontekoning vormt dat voor de meeste werknemers uit deze generatie geen groot obstakel. “Ik vraag hen altijd: al die regels en procedures, die lange vergaderingen, die topdown-benadering: krijg je daar nu zelf energie van? ‘Nee,’ zeggen ze dan. ‘Wij willen ook gelijkheid en vrijheid.’ Maar ze doen het niet. Waarom doe je het dan niet?, houd ik ze dan voor. Dan is het van: ‘Tja…’ ”
Naar de ware reden kan Bontekoning slechts gissen. “Misschien koesteren ze het pluche te zeer. Of ze zijn bang voor verandering. Het is als links rijden met de auto. Als je rechts rijden gewend bent, blijft het wennen. Zodra het druk wordt of je belandt op een kruispunt of rotonde, val je automatisch terug in het oude systeem.”

Bron: HP De Tijd, juni 2017

Back To Top